Les deux dernières années ont transformé durablement les modes de travail. Le travail hybride qui était encore en 2019 une exception est désormais devenu la règle, et cela partout dans le monde.
Les enjeux autour du futur du travail sont importants pour les entreprises qui doivent se saisir du sujet pour fidéliser et attirer les meilleurs. Rien qu’en France le déficit de personnes qualifiées est aujourd’hui estimé à plus de 300.000. A l’horizon 2030, ce déficit de salariés qualifiés dépassera le million. Un tel déficit de talents affectera fortement la productivité des entreprises les moins bien préparées. Certaines pourraient même disparaître.
La concurrence pour attirer, fidéliser et motiver les collaborateurs est plus que jamais lancée. Si le travail hybride apporte de nombreux avantages pour l’entreprise comme pour les collaborateurs, il est désormais temps de regarder avec un peu plus de précision ce qui se joue et les pièges qui doivent être éviter. Les 5 tendances et enjeux du travail hybride :
Le travail hybride est devenu une norme
D’après l’étude SIA Partners – Les Echos, le nombre d’accords d’entreprise en 2021 sur le télétravail a doublé depuis 2019. Le travail hybride tend à se généraliser avec une moyenne autour de 2,37 jours de travail en distanciel toutes entreprises confondues (grandes entreprises, PME, et ETI). A noter qu’un accord sur 10 concerne la mise en place d’un télétravail à 100%. Loin d’en être une nouvelle norme ce pourcentage est toutefois significatif. La mise en place d’un dispositif de travail hybride est un des premiers critères de choix pour les candidats.
Cette transformation du mode de travail a nécessairement un impact sur l’équilibre et l’engagement des salariés ayant une incidence sur la productivité des entreprises. L’année 2021 permet déjà de tirer les premiers enseignements sur la mise en place du travail hybride. Microsoft 2021 work trend index.
Une plus grande distance entre le management et leurs équipes
La mise en place du travail hybride crée une distance de fait entre les dirigeants et leurs équipes. Les salariés ressentent un manque de compréhension vis-à-vis du travail qu’ils doivent accomplir.
La différence entre le travail prescrit et le travail réel est rendu moins perceptible par les managers qui ont tendance à ajouter de la charge de travail à des salariés sans en mesurer l’ampleur. Cet écart de perception est un facteur de démotivation, d’autant qu’il s’accompagne d’une diminution des signes de reconnaissance et d’échanges informels qui permettent de valoriser le collaborateur et de réguler la charge de travail.
Il convient donc de recréer du lien entre le management et les équipes.
Une plus forte productivité individuelle au prix d’un épuisement des collaborateurs
Les chiffres sont têtus, n’en déplaisent aux détracteurs du travail à distance… La productivité individuelle est bien meilleure avec sa mise en place.
Toutefois, Microsoft relève que cette productivité à un « coût » sur la santé mentale des collaborateurs. Le nombre de meeting en distanciel a été multiplié par 2,5 et le nombre de sollicitations par chat également avec un taux de réponse dans les 5 minutes.
L’instantanéité est devenue la norme, avec ses inconvénients : sur-stimulation, difficulté à se concentrer sur les tâches de fonds… La communication est déstructurée, non planifiée ce qui conduit à des doublons de meetings et aux injonctions contradictoires qui vont avec.
Pour redonner du souffle aux collaborateurs il convient de structurer le travail collaboratif, le manager et son équipe devront trouver le mode opératoire le mieux adapté à pour une performance toujours plus durable.
Un silotage davantage marqué qui met en risque l’innovation à moyen terme
L’étude de Microsoft rapporte que les interactions avec des interlocuteurs autres que son équipe se sont considérablement réduits. Les collaborateurs communiquent toujours autant mais quasiment exclusivement avec leur cercle de travail proche. Or, des réseaux de travail ouverts sont plus qu’un simple » nice to have » pour les entreprises. Ils ont un impact sur deux éléments importants pour les résultats financiers : la productivité et l’innovation.
Plus précisément, la motivation des individus dépend du sens de leur travail – ce qu’ils font – mais aussi de la qualité des interactions au travail – avec qui ils le font –. Les personnes qui se sentent les plus productives sont celles qui ont développées des interactions internes variées et de qualité. Elles se sentent plus incluses dans l’entreprise, proposent des idées nouvelles, participent davantage à des projets transverses et prennent des initiatives. Se priver de cette coopération transversale c’est mettre en danger la capacité à innover de l’entreprise mais aussi risquer de voir partir de nombreux talents.
Les derniers arrivés sont les moins bien servis
En conséquence du paragraphe précédent, les derniers arrivés sont les moins bien intégrées dans l’entreprise. Il est plus difficile pour eux de construire leur réseau social dans l’entreprise, aussi bien dans l’ampleur – le nombre de collègues – que dans la profondeur – la qualité de la relation inter-personnelle. En cause, la raréfaction des temps informels de rencontres inopinées pour déjeuner, à la machine à café, en salle de pause. La fidélisation des nouvelles recrues passe par un appui indispensable pour les aider à construire leur réseau d’appartenance dans l’entreprise.
Les modalités de coopération dans l’entreprise et les leviers de l’engagement des salariés doivent être adaptés à cette nouvelle donne. Pour cela, elles devront initier un travail autour de la culture de coopération et d’inclusion au sens large. Par cette voie, elles réussiront à attirer et fidéliser les collaborateurs.
Les chantiers sont nombreux et consistent à prioriser la reconstruction de la culture et du capital humain. Parmi les axes d’actions, on distingue :
- La coopération : Casser les silos, rapprocher les équipes, recréer du lien dans l’équipe et entre les équipes.
- la relation managériale : Rapprocher les dirigeants des équipes et embarquer les managers dans la transformation. Ces derniers sont les premiers relais de la politique de l’entreprise, et par leur proximité, ils captent le niveau de motivation des équipes. Le travail hybride les pousse à repenser l’organisation du travail et leurs rituels. Ils devront aussi développer le management par la confiance.
- L’expérience collaborateur : Repenser le parcours du collaborateur et s’assurer de lui faire vivre une expérience réussie dans ce nouveau contexte, avec une focale spécifique autour des news joiners.
